Laboratoires pharmaceutiques : le défi de la transformation digitale [Etude Les Echos / Meditailing]

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Vers une adaptation digitale du business model des laboratoires pharmaceutiques ou une rupture totale avec l’arrivée des « Big Techs » dans la santé ?

Par sa dimension systémique, la révolution numérique induit des bouleversements majeurs au sein des entreprises. Avec la même force de disruption que la révolution industrielle, elle transforme modèle d’affaires, organisation, culture d’entreprise et mode de management. Au-delà des adaptations liées au marketing digital, à l’heure de la médecine personnalisée, de la santé connectée et du Quantified Self, c’est donc à une véritable rupture de business model que sont confrontés les industriels du médicament. Ces derniers affrontent pourtant cette révolution avec retard.

Selon l’étude réalisée en 2014 par Capgemini et le MIT Center for Digital Business (1), la pharmacie figure actuellement parmi les secteurs les moins digitalisés, avec seulement 7 % d’entreprises qualifiées de « Digiratis ». Les plus audacieuses cherchent à se différencier et avoir une longueur d’avance, tandis que d’autres préfèrent ne pas développer de différenciation digitale, freinés par les contraintes réglementaires et l’absence de cadre interne. Et la majorité d’entre elles abordent cette transformation à travers principalement la communication et la visite médicale, se limitant souvent à « digitaliser » les pratiques existantes, dans la perspective classique de la promotion « produit ». C’est particulièrement le cas des filiales françaises des groupes internationaux. Concentrées sur les fonctions marketing/ventes, les initiatives digitales sont en majorité envisagées en France dans une vision « outil » : un site, une application, une web série, un serious game, un objet connecté… Sans que ces outils soient toujours en interaction les uns avec les autres et s’intègrent de manière cohérente dans une logique de parcours de soins.

Les exemples relevés dans l’étude réalisée par Les Echos sur la transformation digitale des laboratoires pharmaceutiques (2) illustrent cette situation. Les laboratoires développent de nombreuses innovations, souvent originales, qui ne s’inscrivent toutefois pas dans un véritable processus de transformation digitale. Les solutions développées dans une logique cross canal font encore figure d’exception et la politique éditoriale sur les réseaux sociaux n’est pas clairement établie, en dehors des Social Media Guidelines issus du corporate et qui sont d’ailleurs souvent méconnus par les collaborateurs des filiales. Cette situation explique la difficulté voire l’impossibilité de mesurer les réels retours sur investissement de ces innovations ou des services digitaux actuellement mis en place.

D’autre part, il n’y a pas eu de véritable adaptation des organisations internes. Les laboratoires n’ont pas encore construit de design organisationnel permettant de soutenir cette transformation, à l’image de ce qu’ont déjà entrepris certaines grandes entreprises dans d’autres secteurs (Nestlé, Nike, Pernod Ricard, Air Liquide, Burberry…). Seules quelques Big Pharma (Abbvie, Sanofi, GSK, Lilly et Novartis) commencent à structurer un écosystème « étendu » à la sphère digitale, au travers par exemple de Living Labs ou de plates-formes d’open innovation. Enfin, quand une entreprise s’engage dans cette transformation, elle doit disposer des capacités et des compétences (profils, effectifs) pour suivre le rythme accéléré de l’ère digitale. Les filiales françaises manquent encore cruellement de ces capacités. Ce qui explique que la culture digitale se diffuse lentement et qu’elle reste souvent cantonnée aux départements marketing.

La promotion pharmaceutique et la relation client à l’épreuve du digital

La digitalisation des services orientés clients est encore incomplète. Dans le domaine de la promotion (en particulier la visite médicale), elle se limite souvent à la transposition sur iPad des ADV. En matière de marketing de services, le digital offre de formidables opportunités de développer de nouveaux dispositifs du type Beyond the Pill sur un modèle B2B2C (ie laboratoires/médecins/patients). Dans cette logique, des solutions innovantes commencent à être expérimentées, à l’instar de celle développée par Sanofi dans le diabète avec Diabéo® (assistant numérique pour patient), GoMeals® (application mobile) et iBGStar® (lecteur de glycémie connecté). Elles restent toutefois minoritaires, de même que les supports transactionnels destinés à renforcer la relation médecins/patients (ex. : les applications Mon Asthme® de GSK ou Mon Agenda Positif® de MSD).
Plus problématique, la data n’est pas encore considérée comme une ressource stratégique. La récupération des e-permissions n’est pas une priorité et la plupart des laboratoires ne créent pas eux-mêmes leurs bases de données clients, mais les louent et externalisent leur CRM auprès de sociétés tierces.
De leur côté, les médecins sont massivement équipés de smartphones, mais peu de services on-line, mêmes destinés à l’hôpital, sont nativement conçus pour le mobile, alors que l’accès au web depuis l’informatique hospitalière est particulièrement précaire.
Quant aux relations professionnelles, certains congrès médicaux et sociétés savantes ont bien amorcé leur digitalisation et disposent aujourd’hui d’un abondant contenu digital issu des symposia. Mais encore peu de web conférences sont adressées aux médecins libéraux qui disposent pourtant de la bande passante et de l’équipement adapté à ces diffusions.

L’enjeu majeur de la santé numérique semble aujourd’hui échapper aux laboratoires pharmaceutiques. Les Big Techs sont-ils les futurs géants de la pharma ?

L’ère digitale amène à la convergence des filières du cure et du care (à savoir celles du bien-être, de la prévention, du soin et du médicament), élargissant ainsi l’écosystème de la santé à de nouveaux entrants : start up issues du Quantified Self (iHealth, Withings, Scanadu, BodyCap, Glooko…), Big Tech (Apple, Samsung, Philips…) et Big players du web (Google, Amazon…). Ce phénomène de convergence ouvre une voie royale à ces nouveaux entrants, particulièrement intéressés par la perspective d’un cycle de vie produit beaucoup plus long que celui qu’ils ont l’habitude de gérer. Le métier des Big Tech et des Big players du web est notamment de faire fructifier des données au sein d’un écosystème numérique, par la création de valeur dans la circulation et la mise à disposition d’interfaces. Ils ont ainsi tous développé des plates-formes mobiles reposant sur des données de santé ou de bien-être : Apple HealthKit, Samsung Digital Health Initiative, Microsoft HealthVault, Google Android Wear… sans oublier Google Fit et bien sûr Nike+. Grâce à ses plates-formes de données, Apple a d’ores et déjà conclu des partenariats avec des établissements hospitaliers américains. Nul doute que ces opérateurs sauront exploiter leur maîtrise des flux digitaux pour formater les données de santé, tout comme elles le font déjà avec celles du bien-être.
La création en 2013 de Calico par Google est à cet égard emblématique de ce mouvement stratégique. Dirigée par l’ancien PDG de Genentech, cette nouvelle entreprise ambitionne de relever le défi du vieillissement et des maladies associées par le biais des nouvelles technologies digitales et de l’intelligence artificielle. Calico vient ainsi d’annoncer son premier partenariat avec le laboratoire AbbVie. De son côté, Google X Lab développe des lentilles de contact pour les diabétiques mesurant en temps réel la glycémie ; un partenariat a été noué cet été avec Novartis, via sa filiale Alcon. Le coréen Samsung, leader mondial du marché des smartphones, a récemment annoncé un investissement supérieur à 2 milliards de dollars pour sa filiale biopharmaceutique Bioepis consacrée au développement de médicaments biosimilaires. Apple quant à lui se positionne sur la santé préventive et personnalisée, le suivi des soins (avec le Healthbook®), la formation et l’information auprès des patients et des professionnels de santé (medical education).

Quels leviers pour mener cette transformation digitale ?

Le benchmark avec des entreprises ou des secteurs plus digitalisés que la pharma fait ressortir cinq leviers de transformation digitale :
• Intégrer le digital dans la vision stratégique de l’entreprise, en élargissant le périmètre de ses activités au-delà du développement et de la commercialisation de nouvelles molécules.
• Privilégier le processus de transformation à celui de restructuration. Dans un environnement par nature instable, les leviers de création de valeur font émerger des besoins de compétences nouvelles. Or les plans de restructuration renforcent souvent les carences de ces compétences émergentes. Les collaborateurs changent de poste ou de fonction, sans que le design organisationnel évolue réellement.
• Donner aux filiales une autonomie importante pour mettre en œuvre ces nouveaux designs organisationnels. Le processus pour mener une transformation digitale est itératif, avec des logiques de test and learn. Or les équipes marketing peinent à intégrer ces logiques dans la mesure où elles travaillent dans un cadre de plus en plus contraint par le règlementaire et les règles de compliance définies au niveau corporate.
• Favoriser la transversalité des équipes. Que ce soit au niveau corporate ou dans les filiales, l’organisation en Business Unit favorise les structures en silo. Les cellules digitales créées au sein des laboratoires, quelle que soit leur place ou leur rattachement hiérarchique, ne permettent pas de compenser ce manque de transversalité.
• Donner aux collaborateurs une connaissance fine de leur nouvel écosystème digital, et mettre en place une veille permanente et large pour pouvoir l’appréhender.
L’industrie pharmaceutique peut-elle réussir cette transformation ? Elle en a bien sûr les moyens, mais tous les laboratoires ne disposent pas de la même agilité pour la mener. Les mid size du secteur apparaissent aujourd’hui mieux placés que la plupart des Big Pharma, pénalisées par leur inertie sur un marché concurrentiel en perte de créativité.

Antoine Poignant, médecin et sociologue, président du groupe EuroHealthNet-Meditailing,
et Hélène Charrondière, directrice du pôle Pharmacie-Santé des Echos Etudes.

(1) The digital advantage: how digital leader outperform their peers in every industry, Capgemini et MIT Center for Digital Business, 2014.
(2) Les laboratoires pharmaceutiques face à la transformation digitale, juillet 2014, Les Echos Etudes en partenariat avec Meditailing.

 


 

Adaptation des organisations au marketing digital, digitalisation des services, évolution de la relation client : où en sont les laboratoires pharmaceutiques sur le marché français ?

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Autant de questions auxquelles cette nouvelle étude les Echos-Meditailing apporte des réponses concrètes et opérationnelles.


 

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